大潤(rùn)發(fā)正式易主，告別阿里巴巴
說(shuō)起家門(mén)口的超市，大潤(rùn)發(fā)無(wú)疑占據(jù)了一席之地，曾經(jīng)的大潤(rùn)發(fā)熱鬧非凡，人潮涌動(dòng)，被譽(yù)為“中國(guó)超市大王”。
“我在大潤(rùn)發(fā)殺了十年魚(yú)，我的心已經(jīng)和刀一樣冷”的搞笑段子也曾火遍全網(wǎng)，現(xiàn)如今網(wǎng)友們耳熟能詳?shù)拇鬂?rùn)發(fā)已經(jīng)改頭換面。
最近，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布公告稱，阿里巴巴出售高鑫零售的買(mǎi)賣(mài)協(xié)議交割已于2025年2月27日完成。
這也意味著，大潤(rùn)發(fā)正式易主，告別了阿里巴巴，進(jìn)入德弘資本主導(dǎo)的新時(shí)代。根據(jù)公告，德弘資本從阿里手中接下75.08億股股份，占高鑫零售總股本的78.7%。
目前，德弘資本已向阿里支付69.07億港元，剩下的34.535億港元（相當(dāng)于第二次付款價(jià)格每股代售股份0.46港元），連同每股最高的利息0.2港元，將于協(xié)議第二次付款日期以現(xiàn)金支付。
隨著大潤(rùn)發(fā)易主，母公司高鑫零售也發(fā)布了多項(xiàng)人事變動(dòng)公告，大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭任董事會(huì)主席，將由德弘資本CEO華裕能接任。
華裕能是德弘資本（DCP Capital）的創(chuàng)始人之一。資料顯示，華裕能，現(xiàn)年51歲，擔(dān)任DCP Capital（德弘資本）聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。華裕能亦為納斯達(dá)克上市公司牛電科技的獨(dú)立董事。于成立DCP Capital之前，華裕能在KKR Asia Limited擔(dān)任合伙人，主管大中華地區(qū)業(yè)務(wù)。
由阿里巴巴到德弘資本，大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)“轉(zhuǎn)手”兩次，創(chuàng)始人黃明端也逐漸遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)中心，甚至被“邊緣化”。
作為創(chuàng)始人的黃明端，可謂是一代商業(yè)奇才。黃明端從臺(tái)灣大學(xué)上學(xué)期間和潤(rùn)泰紡織廠的少東家尹衍梁成為至交，畢業(yè)后兩人一起進(jìn)了潤(rùn)泰。
彼時(shí)，黃明端從基層員工做起，一直做到總經(jīng)理，潤(rùn)泰紡織在他的領(lǐng)導(dǎo)下從一個(gè)小廠成為世界第一大格子布廠，帶動(dòng)了公司年銷(xiāo)售10億多美元。
1996年，潤(rùn)泰集團(tuán)成立了大潤(rùn)發(fā)，至此命運(yùn)的齒輪開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，洞察到商機(jī)的黃明端宣布進(jìn)軍零售業(yè)，1997年，進(jìn)軍內(nèi)陸市場(chǎng)。
2010年，大潤(rùn)發(fā)以120家門(mén)店，404億元的銷(xiāo)售額超越家樂(lè)福，登上中國(guó)超市銷(xiāo)量榜一的位置。2011年，高鑫零售公司成立，旗下?lián)碛写鬂?rùn)發(fā)與歐尚兩大品牌，并在香港上市。高鑫零售市場(chǎng)份額也超越沃爾瑪，門(mén)店數(shù)量也突破300家，成為中國(guó)最大零售商。
大潤(rùn)發(fā)最風(fēng)光的時(shí)候一度被稱為“19年不關(guān)一家店”的傳奇商場(chǎng)，在戰(zhàn)勝了所有對(duì)手后，黃明端也被譽(yù)為中國(guó)零售大王。
在2017年，阿里瞄準(zhǔn)了新零售發(fā)力，彼時(shí)阿里宣布投入224億港元，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。到了2020年，阿里再次增資，直接和間接持有72%的股權(quán)，全面收購(gòu)高鑫零售，投資從224億港元增加至502億港元。
大潤(rùn)發(fā)要走胖東來(lái)模式？
時(shí)間線來(lái)到2024年，新零售刮的大風(fēng)并沒(méi)有將大潤(rùn)發(fā)托舉起來(lái)，但卻完成了歷史使命。
阿里與大潤(rùn)發(fā)牽手7年，雙方業(yè)務(wù)之間有不少融合，比如大潤(rùn)發(fā)和淘寶天貓、盒馬、餓了么業(yè)務(wù)交錯(cuò)，涉及供應(yīng)鏈、配送、技術(shù)、會(huì)員體系等諸多方面。
不過(guò)，隨著大賣(mài)場(chǎng)的業(yè)態(tài)逐漸老化，家樂(lè)福已經(jīng)倒閉，大潤(rùn)發(fā)也開(kāi)始走下坡路，互聯(lián)網(wǎng)加持零售沒(méi)有碰撞出太大的火花。
面對(duì)沃爾瑪、華潤(rùn)萬(wàn)家等老對(duì)手，以及近年來(lái)興起的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、美團(tuán)閃購(gòu)等平臺(tái)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)，大潤(rùn)發(fā)顯然有些力不從心。
2018年高鑫零售營(yíng)收下滑1%，到2021財(cái)年同比下降29.3%、2022財(cái)年同比下滑5.3%、2023財(cái)年同比下降5.1%。到了2024財(cái)年，高鑫零售急轉(zhuǎn)直下，虧損16.68億元，是上市以來(lái)最虧的一年。
幾年的虧損，也恰逢阿里聚焦核心業(yè)務(wù)的時(shí)期，在2025年的第一天，阿里選擇虧本以131億的價(jià)格出售大潤(rùn)發(fā)。
目前來(lái)說(shuō)，被德弘資本接手的大潤(rùn)發(fā)前途未卜。不過(guò)，與大潤(rùn)發(fā)命運(yùn)相似的永輝來(lái)說(shuō)，同樣被京東等拋棄，后續(xù)又被名創(chuàng)優(yōu)品花63億收購(gòu)。
而名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富正是看上了永輝大行的胖東來(lái)改造模式。2024年7月末，名創(chuàng)優(yōu)品董事長(zhǎng)葉國(guó)富親自到胖東來(lái)拜訪，籌備兩個(gè)月后立馬簽下了收購(gòu)永輝的協(xié)議。
葉國(guó)富稱，“我在全球看零售業(yè)，別的地方我（可能）會(huì)做錯(cuò)，但在零售這一塊我絕對(duì)不會(huì)做錯(cuò)……永輝現(xiàn)在的價(jià)格是最低點(diǎn)，很多人都看不懂，我認(rèn)為這恰恰是最好的機(jī)會(huì)。”
事實(shí)上，經(jīng)過(guò)胖東來(lái)模式的調(diào)改，永輝多地門(mén)店在選品、價(jià)格、門(mén)店環(huán)境、員工待遇等方面進(jìn)行調(diào)整，新增了胖東來(lái)自有品牌商品和熟食等。
據(jù)悉，首家永輝鄭州店，調(diào)改后首日業(yè)績(jī)銷(xiāo)售額188萬(wàn)，是調(diào)改前的近14倍。第二家福州永輝日均客流量接近1.4萬(wàn)。第三家西安永輝兩日日均銷(xiāo)售額160萬(wàn)元。
而永輝似乎未來(lái)還要走胖東來(lái)模式，據(jù)悉永輝官方發(fā)布蛇年首批調(diào)改門(mén)店名單，共計(jì)20家門(mén)店，涉及15個(gè)城市，永輝成立專(zhuān)班，批量培訓(xùn)人才，調(diào)改工作正在全速?gòu)?fù)制和高速擴(kuò)張。
被德弘資本接手的大潤(rùn)發(fā)，或許需要重新思考自己的定位。胖東來(lái)模式無(wú)疑是一個(gè)值得參考的方向。據(jù)了解，在永輝學(xué)習(xí)胖東來(lái)調(diào)改，上海首店開(kāi)業(yè)時(shí)，大潤(rùn)發(fā)部分高管帶隊(duì)在永輝交流學(xué)習(xí)。
這或許是大潤(rùn)發(fā)或?qū)W(xué)習(xí)胖東來(lái)進(jìn)行調(diào)改的明顯信號(hào)之一，我們還將持續(xù)關(guān)注。
但大潤(rùn)發(fā)能否成功轉(zhuǎn)型，仍面臨諸多挑戰(zhàn)，當(dāng)前來(lái)說(shuō)胖東來(lái)模式的核心在于“極致”，無(wú)論是門(mén)店環(huán)境、商品選品還是員工待遇，都遠(yuǎn)超行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于已經(jīng)虧損多年的大潤(rùn)發(fā)來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型是一大難題。
要想復(fù)制胖東來(lái)的模式，大潤(rùn)發(fā)需要從根本上重塑品牌價(jià)值觀和消費(fèi)者認(rèn)知。
對(duì)于大潤(rùn)發(fā)而言，未來(lái)的關(guān)鍵在于如何找到“本地化”的切入點(diǎn)，將胖東來(lái)模式靈活地融入不同城市的具體需求。與此同時(shí)，大潤(rùn)發(fā)還需要在數(shù)字化和新零售領(lǐng)域找到自己的突破口，與線上業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)互補(bǔ)。
有業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)為，大賣(mài)場(chǎng)更應(yīng)該做的是升級(jí)“人貨場(chǎng)”這一模式，采用更高效的人員、更優(yōu)質(zhì)的商品和運(yùn)營(yíng)效率，類(lèi)似胖東來(lái)的運(yùn)作模式，讓賣(mài)場(chǎng)的商品具有性價(jià)比的同時(shí)還有差異化，這種轉(zhuǎn)型背后往往需要企業(yè)決策者承受一定的前期虧損，因?yàn)槿诵嵘谋澈笫切匠甑奶嵘?，商品打磨同樣需要花費(fèi)人力和時(shí)間。
從胖東來(lái)的成功，到永輝的高效轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)零售的困局并非無(wú)解。大潤(rùn)發(fā)或許可以借鑒胖東來(lái)模式，通過(guò)重塑消費(fèi)者體驗(yàn)和員工價(jià)值，找到一條屬于自己的復(fù)興之路。
最終，大潤(rùn)發(fā)能否實(shí)現(xiàn)“涅槃重生”，將取決于其在轉(zhuǎn)型過(guò)程中能否真正抓住零售的本質(zhì)：為人服務(wù)的溫度與價(jià)值。
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