信任是品牌的生命線。
娃哈哈找今麥郎代工純凈水
近日，有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，買到的娃哈哈純凈水是由今麥郎生產(chǎn)的。
左側(cè)為今麥郎代加工的娃哈哈純凈水 圖源：縱覽新聞微博
對(duì)此，娃哈哈客服回應(yīng)稱，娃哈哈在全國(guó)各省份（除海南外）都有生產(chǎn)基地，生產(chǎn)線眾多，基于不同產(chǎn)地消費(fèi)者需求，同一款產(chǎn)品有多種包裝版本，包裝會(huì)有差異性。但只要是從正規(guī)渠道購(gòu)買的娃哈哈產(chǎn)品，都是符合娃哈哈產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)范的，消費(fèi)者可以放心購(gòu)買和飲用。
這一回應(yīng)直接讓#娃哈哈客服回應(yīng)純凈水由今麥郎代工#這一話題沖上微博熱搜，引起了網(wǎng)友的廣泛討論。
圖源：微博截圖
對(duì)此，網(wǎng)友們態(tài)度各不相同——
有的網(wǎng)友表示驚訝，“娃哈哈純凈水都開始貼牌生產(chǎn)了？”
圖源：微博截圖
有的網(wǎng)友表示習(xí)以為常，“格力空調(diào)也有美的代工的呀，這不是很正常嗎。”
圖源：微博截圖
有的網(wǎng)友表示不如買今麥郎，“那還不如直接買更便宜的今麥郎?！?
圖源：微博截圖
有的網(wǎng)友表示原來如此，“難怪感覺味不對(duì)?！?
圖源：微博截圖
面對(duì)不斷發(fā)酵的輿論，娃哈哈緊急發(fā)布了關(guān)于娃哈哈純凈水委托代工相關(guān)情況的聲明：
我司和今麥郎確存在委托代工關(guān)系，代工期間我司自查發(fā)現(xiàn)個(gè)別批次純凈水產(chǎn)品未通過出廠抽樣檢測(cè)。自2025年4月起，我司已終止與相關(guān)代工方的合作。
目前市場(chǎng)上在售的娃哈哈純凈水均符合國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及我司產(chǎn)品質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，請(qǐng)消費(fèi)者放心選購(gòu)。
未來，娃哈哈將始終堅(jiān)持自有生產(chǎn)模式，通過更嚴(yán)苛的質(zhì)量管控體系，全方位保障消費(fèi)者的權(quán)益，為大家提供更優(yōu)質(zhì)、更安全的產(chǎn)品。
圖源：娃哈哈微博
隨后，#娃哈哈稱已終止和今麥郎代工合作#這一話題也沖上了熱搜，網(wǎng)友們的態(tài)度開始兩極分化。
圖源：微博截圖
一部分網(wǎng)友選擇支持娃哈哈，“4月就終止了合作，現(xiàn)在曝出有可能是對(duì)手打壓娃哈哈”“娃哈哈還是很負(fù)責(zé)的”……
圖源：微博截圖
另一部分網(wǎng)友則對(duì)娃哈哈的回應(yīng)表示不認(rèn)可，“可以堅(jiān)持自產(chǎn)，但說人家今麥郎部分不合格有點(diǎn)過分了”“以后買今麥郎可以節(jié)約一些”“娃哈哈的聲明好茶里茶氣”……
圖源：微博截圖
值得一提的是，代工是指制造商根據(jù)委托方提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格和品牌要求進(jìn)行生產(chǎn)，委托方掌握產(chǎn)品設(shè)計(jì)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，制造商僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
因此，若真是今麥郎代工的純凈水不符合娃哈哈的標(biāo)準(zhǔn)而被娃哈哈終止合作自然合理，但這卻難免有些失了情分，畢竟在娃哈哈產(chǎn)能不足時(shí)今麥郎幫了娃哈哈，如今卻被娃哈哈無情拋棄，自然會(huì)讓部分網(wǎng)友在觀感上覺得不適。
不過，無論娃哈哈的回應(yīng)是否高明，娃哈哈找今麥郎代工純凈水一事都實(shí)實(shí)在在暴露出了娃哈哈存在的一些問題——
就代工本身而言，首先，娃哈哈選擇代工說明內(nèi)部產(chǎn)能不足；
其次，個(gè)別批次純凈水未通過出廠抽樣檢測(cè)說明代工模式下質(zhì)量管控存在執(zhí)行盲區(qū)；
最后，盡管生產(chǎn)遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但消費(fèi)者實(shí)測(cè)發(fā)現(xiàn)不同產(chǎn)地產(chǎn)品存在細(xì)微不同，說明標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行有差異。
顯然，這是娃哈哈對(duì)自身產(chǎn)能預(yù)計(jì)不足和對(duì)代工模式的監(jiān)管不力的體現(xiàn)。
就消費(fèi)者而言，首先，今麥郎自有純凈水價(jià)格低于娃哈哈代工產(chǎn)品，削弱了娃哈哈的品牌溢價(jià)邏輯；
其次，代工產(chǎn)品與自有工廠產(chǎn)品具有細(xì)節(jié)差異，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品統(tǒng)一性格外在意；
最后，雖有行業(yè)慣例支撐，但公眾仍擔(dān)憂代工質(zhì)量，進(jìn)而加劇對(duì)娃哈哈本身的不信任。
不難看出，消費(fèi)者對(duì)于品牌的價(jià)值和價(jià)格信任是極其容易波動(dòng)的，娃哈哈選擇代工一定程度上動(dòng)搖了自身的產(chǎn)品溢價(jià)能力。
就娃哈哈而言，首先，娃哈哈未主動(dòng)公開代工關(guān)系，消費(fèi)者通過產(chǎn)品包裝溯源才發(fā)現(xiàn)合作，說明娃哈哈的信息披露滯后，供應(yīng)鏈不夠透明；
其次，娃哈哈客服解釋代工是為滿足“不同產(chǎn)地消費(fèi)者需求”，但并不具備足夠的說服力；
最后，娃哈哈對(duì)于今麥郎的風(fēng)險(xiǎn)管理不夠，將自身的品牌形象交給代工廠不是明智之舉。
可見，娃哈哈對(duì)代工行為的不透明化已經(jīng)在一定程度上影響了自身的品牌形象。
總而言之，娃哈哈找今麥郎代工純凈水一事說明了代工模式中普遍存在著信任建構(gòu)的難題，因此，選擇代工的同時(shí)需要在效率與風(fēng)險(xiǎn)間建立更精細(xì)的平衡機(jī)制，因?yàn)橄M(fèi)者的信任一旦失去就難以再挽回。
對(duì)此，娃哈哈在未來都堅(jiān)持自主生產(chǎn)的決定無疑是對(duì)于自身企業(yè)發(fā)展更為可靠的路徑，只有將技術(shù)和供應(yīng)鏈都牢牢抓在手上，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)。
娃哈哈的變革之痛
提到娃哈哈，就不得不說到娃哈哈現(xiàn)在的掌權(quán)人宗馥莉。
宗馥莉作為宗慶后的女兒，多年來一直被視為娃哈哈集團(tuán)的接班人。
談及宗馥莉，宗慶后曾不止一次對(duì)著媒體肯定她，表示"比我厲害"。
去年2月，宗慶后因病醫(yī)治無效逝世，享年79歲。
隨后，宗馥莉走上前臺(tái)，接手父親名下20多家公司的法定代表人職務(wù)，包括杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司、浙江啟力投資有限公司等。
上任后，宗馥莉開始對(duì)娃哈哈集團(tuán)進(jìn)行了大刀闊斧的改革——
在組織架構(gòu)方面，宗馥莉?qū)T工的勞動(dòng)合同全面轉(zhuǎn)簽至宗馥莉控股的宏勝飲料集團(tuán)，取消原干股分紅制度，員工年收入普遍下降20%-50%。
與此同時(shí)，宗馥莉?qū)?87個(gè)“娃哈哈”商標(biāo)轉(zhuǎn)移至宗馥莉持股62%的食品公司，商標(biāo)使用費(fèi)流向變更引發(fā)了資產(chǎn)騰挪的質(zhì)疑。
不難看出，宗馥莉?qū)τ谄髽I(yè)制度和效率格外重視，有著殺伐果斷的魄力。
在生產(chǎn)模式方面，宗馥莉決定終止與今麥郎等代工伙伴合作，通過新建18條高速產(chǎn)線和現(xiàn)代化工廠實(shí)現(xiàn)100%自主生產(chǎn)。
顯然，宗馥莉也深知只有自主生產(chǎn)才能更好地保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
在市場(chǎng)渠道方面，宗馥莉?qū)D鈣奶通過聯(lián)名營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)了銷量同比暴漲16倍，重回百億單品陣營(yíng)。
同時(shí)在新零售渠道拓展業(yè)務(wù)，純凈水產(chǎn)品在廣東美宜佳覆蓋點(diǎn)位突破1萬個(gè)，電商銷售占比從3%提升至18%。
由此可見，宗馥莉在銷售方面并不墨守陳規(guī)，有著與時(shí)代接軌的思維。
因此，娃哈哈在宗馥莉的帶領(lǐng)下，取得了顯著的成績(jī)——
去年11月，娃哈哈集團(tuán)召開2024年銷售會(huì)議，宗馥莉表示，“我們一路披荊斬棘，成功拉齊了十年前的業(yè)績(jī)規(guī)模。”
圖源：娃哈哈表彰大會(huì)
娃哈哈集團(tuán)在會(huì)上透露，2024年娃哈哈的營(yíng)收預(yù)計(jì)將達(dá)到700億元區(qū)間，與2014年的728億元營(yíng)收相近。
據(jù)了解，2024年，娃哈哈共給一線員工發(fā)薪24億元，比去年多發(fā)了4個(gè)億。
不過，在改革的同時(shí)，娃哈哈也面對(duì)著一些列矛盾和危機(jī)——
就內(nèi)部治理而言，娃哈哈在陜西、東北等地工廠因生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移導(dǎo)致停工，上千名員工薪資驟降至當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的80%，維權(quán)事件頻發(fā)。
同時(shí)，娃哈哈的元老級(jí)員工離職率攀升，銷售團(tuán)隊(duì)核心成員轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán)后被要求任務(wù)量同比翻倍，淘汰率超40%。
就外部競(jìng)爭(zhēng)而言，娃哈哈的市占率從7.79%下滑至5.6%，農(nóng)夫山泉加速搶占市場(chǎng)，“宗師傅”等仿品侵蝕AD鈣奶12%份額。
此外，娃哈哈的渠道聯(lián)銷體模式瓦解，三四線城市終端管控力減弱。
因此，雖然宗馥莉通過激進(jìn)改革實(shí)現(xiàn)了娃哈哈的短期業(yè)績(jī)回暖，但組織震蕩與企業(yè)信任危機(jī)持續(xù)發(fā)酵。
娃哈哈未來的發(fā)展或許還需要在效率導(dǎo)向與人文傳承間尋求平衡，而改革成效的可持續(xù)性或許將取決于能否化解內(nèi)部矛盾和不斷創(chuàng)新。
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