七鮮美食MALL被視為“餐飲實體基礎(chǔ)設(shè)施”，是京東入局實體餐飲的一次重要試點。
某種程度上，京東盯上的是大眾餐飲市場的巨大潛力，無論堂食還是外賣形式，都是構(gòu)成其本地生活業(yè)務的重要拼圖。京東決心將七鮮美食MALL打造成長期事業(yè)，未來會繼續(xù)拓店。
七鮮美食MALL負責人表示，七鮮美食MALL采用“堂食+外賣”的模式，哈爾濱首店開業(yè)至今，客流增長超3倍，外賣日單量較開業(yè)初期增長100%。通過引入不同餐飲業(yè)態(tài)，希望實現(xiàn)多元互補、流量共生。
自今年2月進軍外賣賽道以來，京東相關(guān)的動作就受到外界持續(xù)關(guān)注。不僅如此，剛過去的幾個月，行業(yè)一度爆發(fā)補貼大戰(zhàn)，京東、美團和阿里紛紛下場，激烈廝殺。雖然目前競爭態(tài)勢趨穩(wěn)，但外賣乃至整個即時零售江湖或仍難平靜。
一句話，玩家們需要贏得市場的其他招數(shù)。
對京東而言，核心的零售基本盤仍然穩(wěn)固。今年二季度，京東營收超過3500億，增速創(chuàng)下三年來新高。同時，外賣業(yè)務與核心電商業(yè)務已產(chǎn)生協(xié)同——外賣帶來明顯的流量和用戶增長，且外賣用戶購買電商品類的轉(zhuǎn)化率提升，這又帶給京東一個新的增長敘事。
外賣、堂食、即時零售、本地生活，隨著市場環(huán)境變化和技術(shù)迭代帶來的履約能力的提升，巨頭之間也正在擺脫過往的低維度博弈。接下來，很可能會看到一個混合了互聯(lián)網(wǎng)和實體業(yè)態(tài)的競爭新格局。
京東不止想要個美食城
餐飲無疑是高頻市場，無論外賣、堂食，還是逛購和就餐結(jié)合的模式，一度都是獲取更高流量、拓展業(yè)務邊界的高效渠道。
一位長期關(guān)注餐飲行業(yè)的人士向時代周報記者稱，中國餐飲市場的規(guī)模正逐年上升，從2017年的3.9萬億收入，到2024年突破5.5萬億?；径裕拿士梢赃_到80%，純利潤率則在30%-45%之間。
京東今年來在這方面動作頻頻。除了新開業(yè)的七鮮美食MALL，京東還于7月下旬推出外賣新模式的七鮮小廚。此外，新購物綜合體京東MALL也在多個城市落地——雖然京東MALL目前以購物為主，但餐飲業(yè)態(tài)同樣有所體現(xiàn)。
按照京東的邏輯，入局線下實體餐飲，一方面是這個市場潛力大，另一方面是行業(yè)痛點多，解決痛點則意味著新的機會。
七鮮美食MALL負責人向時代周報記者表示，相比于傳統(tǒng)美食城，七鮮美食MALL在入駐商家配比上兼顧多種餐飲業(yè)態(tài)，包括老字號、特色小吃以及網(wǎng)紅品牌等，同時要求每個商家配置后廚直播，此外還服務于外賣多元化需求，算好外賣和堂食比的經(jīng)濟賬。從哈爾濱首店的運營情況看，目前堂食仍占大頭，但外賣單量持續(xù)增長，外賣占比也逐漸提高。
與后推出的七鮮小廚不同，七鮮美食MALL的選址另有考慮。
此前七鮮小廚負責人劉斌受訪時稱，七鮮小廚的開店選址，京東會充分考慮附近的供給情況，更多會選在幽靈外賣訂單占比非常高的地段。選址上也會考慮合伙人的老店布局，不會去搶奪老店的存量生意。
相比之下，七鮮美食MALL優(yōu)先考慮落地大城市的核心商圈，并與成熟物業(yè)公司合作以降低風險。這種選址策略也使得入駐商家改變以往大店模式，通過小檔口的模式，以更輕量化的投資來提高坪效。
外賣市場發(fā)展至今，商業(yè)模式本已經(jīng)十分成熟，留待創(chuàng)新的空間似乎有限?，F(xiàn)在看來，七鮮美食MALL不是簡單的集合店模式，對商家資源的整合能力可能更高。如果說傳統(tǒng)美食城，甚至新零售1.0時代的餐飲業(yè)態(tài)，本質(zhì)上做的仍是流量生意的話，七鮮美食MALL則打算進一步提高“流量”的效率。
這就是所謂“跨店選一單配” 。通過這個機制，用戶可以在不同的商家之間形成組合外賣訂單，從而提升商家的協(xié)同單量。七鮮美食MALL負責人透露，該機制對外賣訂單的拉動作用明顯。
而在這個場景中，七鮮美食MALL也需要克服運營瓶頸，比如如何優(yōu)化商家出餐時間，做好跨店集單以提高履約效率，以及如何優(yōu)化運力，尤其高峰時段的運力資源協(xié)調(diào)等。
從哪里賺錢？
七鮮美食MALL無疑是比較重的模式。從今年二季度財報可以看出，支撐京東外賣初期擴張的，很大程度上是跨業(yè)務板塊的利潤轉(zhuǎn)移。京東做餐飲的決心很大，怎么算成本收益賬也是必須考慮的問題。
許冉在財報電話會上給出了一條路徑——京東將從整體來權(quán)衡不同渠道的投放投資回報率，以提高整體的營銷效率。
按照京東規(guī)劃的進軍餐飲路線圖——第一步讓堂食外賣入駐京東外賣，第二步推出七鮮美食MALL，第三步七鮮小廚入駐七鮮美食MALL，這套組合拳已經(jīng)打到后半程。七鮮小廚實行的是合伙人模式，合伙商家僅需共同參與菜品的開發(fā)，可享受銷售分成，京東則整體負責選址、建店以及運營。雖然七鮮美食MALL未透露與入駐商家的具體合作方式，但從現(xiàn)在來看，同樣走的是重資產(chǎn)投入路線。
作為兩個相互平行的業(yè)務，為了協(xié)同作戰(zhàn)，京東給出的方案是未來讓七鮮小廚入駐七鮮美食MALL。七鮮美食MALL負責人解釋稱，七鮮美食MALL主攻到店場景，七鮮小廚主攻到家場景，兩者價格帶也有差異，入駐可打通場景并雙向引流。此外，通過食材采購、廚房復用、配送履約等資源共享，可以最大程度優(yōu)化成本。
從供應鏈擠利潤，是另一個重頭戲。
餐飲供應鏈相對漫長，從食材源頭到用戶消費涉及環(huán)節(jié)眾多。采購、庫存、物流、供應商管理、信息化系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)分析等，相比傳統(tǒng)餐飲，從減少損耗到提高決策效率，這門供應鏈生意仍有很大空間可挖。
僅就商家而言，隨著外賣市場的成熟，傳統(tǒng)商家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為行業(yè)趨勢。研究機構(gòu)嘉世咨詢認為，這一過程不僅改變了傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的經(jīng)營模式，也為外賣平臺提供了新的價值創(chuàng)造空間。在外賣生態(tài)系統(tǒng)中，商戶作為上游核心參與者，其數(shù)字化程度直接影響著整個行業(yè)的效率和體驗。
而在這個過程之中，數(shù)字化工具的應用是商戶轉(zhuǎn)型的重要支撐。平臺通過大數(shù)據(jù)和前沿技術(shù)，可以幫助商家更精準地了解消費者需求，優(yōu)化菜品結(jié)構(gòu)和服務流程等。
用上述負責人的話說，七鮮美食MALL首店的供應鏈提效，便主要在數(shù)字技術(shù)賦能方面，通過硬件、系統(tǒng)等投入幫助提升商家的出餐、揀貨效率。后續(xù)則會將供應鏈提效延伸到食材溯源等方面，全鏈路實現(xiàn)降本增效，帶動商家真增長。
從這個角度說，七鮮美食MALL是京東的一場本地生活實驗，在這個場景內(nèi)，線上線下的分野變得十分模糊，B端供應鏈企業(yè)和C端新零售企業(yè)的角色也存在轉(zhuǎn)換，儼然一個升級版的混合業(yè)態(tài)。
現(xiàn)在，這個實驗剛開了個頭。
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