8月12日消息，京東集團CEO許冉近日接受訪談時，首度就“外賣大戰(zhàn)”“惡意補貼”和京東的角色明確表態(tài)，并詳細(xì)復(fù)盤了京東布局外賣的初衷與決策過程。許冉指出，7月以來的外賣市場存在泡沫，“惡性補貼”既沒有模式創(chuàng)新，也不產(chǎn)生增量價值，還對商家產(chǎn)生了非常大的困擾，對行業(yè)也是一個擾亂價格體系的動作，所以最終會是一個多輸局面?！拔覀儾粫⑴c，這個非常明確?！?/span>
京東集團CEO許冉 圖源：京東官微
以下為《中國企業(yè)家》對許冉的主要訪談內(nèi)容：
關(guān)于外賣大戰(zhàn)：京東不會參與惡性內(nèi)卷
提問：7月以來，和對手相比，京東外賣的補貼動作和發(fā)聲較少。京東不敢投入了嗎？
許冉：因為做這事沒意義，聲量再大都沒意義。一些平臺拿到1.5億單也好，1.2億單也好，大家都知道，這就是一個泡沫，是“內(nèi)卷式”的惡性競爭，也是非理性的不正當(dāng)競爭。
這輪補貼大戰(zhàn)，相信各方已有共識：既沒有模式創(chuàng)新，也不產(chǎn)生增量價值，本質(zhì)上仍然是以打壓對手為目的的價格戰(zhàn)，已經(jīng)造成商家、騎手、消費者和餐飲行業(yè)多輸局面。比如，短期訂單量激增甚至增加了商家的成本，讓商家陷入兩難境地，所以我不支持這種做法，我們也沒有參與7月份以來的“惡性補貼”。
歷史上從來沒有一場低質(zhì)低價的競爭能給行業(yè)帶來長期價值。京東雖然是外賣行業(yè)主要平臺之一，但并未參與，我們不做沒有長期價值的事。我們的補貼力度是平穩(wěn)的，沒有參與沖單行為，補貼策略也更精準(zhǔn)，希望把錢投在用戶真正有需求的品類上。
提問：京東外賣此前宣布日單量已突破2500萬，但后來美團閃購稱日單量最高達1.5億，淘寶閃購也達9000萬單。這種格局下，京東能算站穩(wěn)腳跟嗎？
許冉：短期看，市場存在泡沫，一些需求并不真實存在，而是惡性補貼帶來的。這種行為不可持續(xù)，一方面公司必須要持續(xù)為用戶創(chuàng)造真正的價值，另一方面沒有哪家公司能長期維持“0元購”的模式。等到補貼消失，訂單數(shù)會迅速降下來。所以，我們覺得做這個事沒有意義，我們追求的還是長期價值。
從長期看，外賣就像我們零售業(yè)務(wù)的一條腿，我們會持續(xù)做下去，我們不爭朝夕。從做外賣第一天，京東就很清楚為什么要進入這個行業(yè)。京東做品質(zhì)外賣是認(rèn)真的，一兩個月的得失并沒那么重要，我們也不會關(guān)注競爭對手的細(xì)微動作。正好借這個機會，我們把系統(tǒng)能力打造一下，本來我們這個季度就要上線很多新功能，我們的精力現(xiàn)在全都投入在研發(fā)和能力建設(shè)上了。
關(guān)于五險一金：不是道德問題，而是底線問題
提問：從商家入駐“0傭金”到給外賣騎手交“五險一金”，有一種觀點是，京東將一個商業(yè)故事變成了道德故事，對此你怎么看？
許冉：入局外賣以來，京東的所有動作都受到社會高度關(guān)注，各種評論好的壞的都有。事實上并沒那么復(fù)雜，對京東而言，進入外賣領(lǐng)域，是因為看到行業(yè)存在明顯的痛點。在這個過程中從來不存在所謂“爭奪‘道德制高點’”的考慮，京東解決這些問題，并不會從道德上去考慮，在我們看來，給員工簽勞動合同、上社保這些只是守好公司合法經(jīng)營的底線而已。
提問：京東給外賣騎手上“五險一金”的策略是怎樣制定的，內(nèi)部是否有一個算賬的過程？
許冉：這個真的談不上策略，這是京東一直以來的傳統(tǒng)。從我們自建物流起，就是行業(yè)內(nèi)唯一一家不采用勞務(wù)派遣、全部簽署正式勞動合同，并為包括快遞小哥等一線員工在內(nèi)的所有員工全額繳納“五險一金”的公司，那時候我們甚至沒想過要做外賣，直到今天，我們都在堅持，我們一直都背負(fù)著比行業(yè)里其他快遞公司更高的成本。
從2007年自建物流，18年來，京東為員工繳納的“五險一金”已超過1000億元。當(dāng)初看似“吃虧”的投入，卻換來了行業(yè)最低流失率和服務(wù)品質(zhì)穩(wěn)定保障、配送效率的穩(wěn)步提升，換來了京東快遞小哥對自己的工作和職業(yè)發(fā)自內(nèi)心認(rèn)可的服務(wù)招牌。京東物流不論是行業(yè)表現(xiàn)、服務(wù)口碑，還是盈利情況，都是有目共睹的。截至2024年，已有1200多名快遞員從京東退休，并領(lǐng)到了退休金。
對于外賣行業(yè)，我們同樣認(rèn)為，全職騎手或者類似全職的騎手，和平臺是實質(zhì)性的勞動關(guān)系，通過各種手段，鉆政策漏洞、逃避勞動關(guān)系責(zé)任，并非一個道德問題，而是一個法律問題、底線問題。到目前為止，京東外賣是業(yè)內(nèi)唯一一家與騎手簽訂正式的勞動合同，且交齊五險一金的平臺。京東外賣全職騎手?jǐn)?shù)量超15萬人。
每一名騎手都是一個活生生的人，肩上都扛著一個家庭，京東希望能讓每一位“風(fēng)里來雨里去”的全職騎手都能“老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、傷有所賠、住有所居”，而不是將騎手簡單看作是“成本”，或是運力數(shù)字。只有在迫不得已的情況下，通過精確的算法計算，以最小的成本來回應(yīng)他們的關(guān)切，以及社會的關(guān)注。
關(guān)于競爭對手：不關(guān)心美團閃購擴張會對京東有多少影響
提問：有數(shù)據(jù)稱，美團閃購已滲透3C、家電等京東核心品類，日訂單達1800萬單。京東下場做外賣，是忌憚美團的邊界擴張嗎？
許冉：3C家電不僅要看單量，更要看GMV。目前閃購平臺帶電品類主要集中在數(shù)據(jù)線等臨時需求和低值產(chǎn)品，相比京東，閃購在3C家電領(lǐng)域的GMV幾乎可以忽略不計。今年以來，京東在帶電品類上的優(yōu)勢還在進一步擴大，我們并不關(guān)心美團閃購擴張會對京東有多少影響。事實上，我們做業(yè)務(wù)時，更多還是看業(yè)務(wù)本身發(fā)展的規(guī)劃。你說我們關(guān)注競爭對手嗎？關(guān)注，但不會那么關(guān)注。如果說“你出這招，我就出這招”，就會陷入戰(zhàn)略上的被動。
京東做即時零售已經(jīng)好多年了，連續(xù)多年來，京東也都把“即時零售”列為“必贏之戰(zhàn)”，我們需要一個重大突破口，讓這個業(yè)務(wù)真正脫穎而出。這些年我們也一直在探討這一“必贏之戰(zhàn)”的破局路徑。隨著我們調(diào)研的深入，我們發(fā)現(xiàn)，外賣行業(yè)的痛點非常明顯。對京東而言，這是一個機會。
因為如果說這個行業(yè)本來已經(jīng)充分競爭，沒有壟斷，形成一個騎手、商家、用戶、行業(yè)共贏的生態(tài)，這時候我們再殺進來就沒什么機會了。而真實情況是，我們看到外賣行業(yè)的痛點不僅多年來沒有解決，還在放大，京東選擇入局外賣，出發(fā)點在于解決行業(yè)痛點，而不是為了去“反制”誰。
提問：美團閃購強調(diào)“30分鐘送達”，但京東目前的優(yōu)勢似乎依然側(cè)重于傳統(tǒng)的貨架電商？
許冉：首先，我們認(rèn)為即時零售是各類消費場景的一種補充，完全不是對整個零售行業(yè)的顛覆。在整個社零盤子中，即時零售還是一個相對比較小的市場。
從成本上看，即時零售30分鐘送達，意味著這個商品一定要離用戶非常近。你想象一下，在核心城市地區(qū)，無論是倉還是店，其倉儲成本、運營成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于京東。此外，還要增加“最后三公里”的配送成本；如果一個平臺只是在傳統(tǒng)線下門店之上嫁接一個運力平臺，其房租、水電、人力等成本必然會體現(xiàn)在價格上，在商品成本上并無優(yōu)勢，傳導(dǎo)到消費端，價格也必然高于京東。今天，用戶感知不明顯，可能只是因為這些在售商品的客單價相對較低，或是短期內(nèi)的營銷動作。
在商品供給上，集中在中心城區(qū)的閃購本身SKU（Stock Keeping Unit，最小存貨單位）就有限，而且商品來源高度依賴第三方商家，在開放的商品生態(tài)下，商品標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，平臺對于商品品控更是難以把控。
在服務(wù)上，閃購平臺參與方更為復(fù)雜，缺少最終兜底責(zé)任人，出現(xiàn)問題后如何厘清各方責(zé)任，避免陷入商家、騎手、平臺互相踢皮球的情況，對消費者非常重要。
所以，跟我們的核心電商比，閃購在產(chǎn)品的豐富度、質(zhì)量保障以及價格優(yōu)惠上完全沒有優(yōu)勢。
關(guān)于即時零售：即時零售是京東的“必贏之戰(zhàn)”
提問：有傳言稱，做外賣這個事，從決策到落地，京東只用了不到一個月。是真的嗎？
許冉：不是的。2024年，我們就已經(jīng)開始做茶飲外賣了。再往前，達達做即時零售業(yè)務(wù)也做了好多年，2016年，京東到家跟達達合并，進入即時零售領(lǐng)域。在此過程中，我們發(fā)現(xiàn)，騎手配送商超品類的時間段和外賣正好錯開，尤其是早上和下午時段是比較閑的，所以當(dāng)時我們覺得可以嘗試下茶飲。
這樣就能讓騎手每天的工作訂單密度更大，收入更高，規(guī)模效應(yīng)更強。而且，用戶也有這個需求，因為我們發(fā)現(xiàn)用戶也在我們平臺上搜索這些內(nèi)容。大概去年這個時候，我們的系統(tǒng)就已具備做外賣的條件。
提問：即時零售怎么投入，投入多少，這個決策很重，內(nèi)部會有爭論嗎？
許冉：有的。每年開年，我們都會制定集團和零售等業(yè)務(wù)的核心戰(zhàn)略，即時零售一直是我們的“必贏之戰(zhàn)”，從上到下戰(zhàn)略共識非常清晰。因為它是我們核心電商一個重要補充。我們看到，用戶在一些品類上有短時效需求，特別是買菜，或者你出差時忘帶了一些東西，就需要“30分鐘送達”。
我們看到用戶有這個需求，而零售和供應(yīng)鏈又是我們最擅長的事，這是京東的根基，所以業(yè)務(wù)延伸到即時零售是自然而然的，外賣也是基于這個邏輯，繼續(xù)去延伸我們供應(yīng)鏈相關(guān)的能力。不過，它不會取代我們的核心電商業(yè)務(wù)。
關(guān)于外賣業(yè)務(wù)規(guī)劃：三季度將密集迭代外賣產(chǎn)品與功能
提問：你強調(diào)京東不參與“惡性補貼”，7月，京東外賣內(nèi)部具體在做什么？
許冉：外賣做了幾個月后，我們發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)架構(gòu)跟不上迅猛增長的訂單量，工具靈活度、多樣性也需要進一步提升。所以現(xiàn)在正在極力建設(shè)系統(tǒng)能力，進一步升級底層系統(tǒng)架構(gòu)，不僅讓它能支撐更大的訂單量，用戶體驗也可以更絲滑。包括給商家的工具，現(xiàn)在也都慢慢豐富起來了。
另外，外賣和其他即時零售業(yè)務(wù)，包括和我們核心電商業(yè)務(wù)之間，也會有一些用戶推薦的產(chǎn)品，正在慢慢建設(shè)。應(yīng)該會在三季度密集上線，這是現(xiàn)在我們最關(guān)注的事。
提問：你希望將京東外賣做到多少單量？有目標(biāo)嗎？
許冉：談目標(biāo)可能還太早，我們現(xiàn)在正處在打仗的階段，等業(yè)務(wù)發(fā)展相對成熟時，再跟大家分享。
提問：淘寶近期訂單量突破9000萬。京東外賣如果再突破需要做什么？
許冉：首先問我們自己，用戶體驗是不是足夠好，當(dāng)用戶體驗?zāi)芴嵘轿覀冇X得合理的水平時，可能我們會繼續(xù)往前推一波，但目前階段最重要的，還是先把用戶體驗做好。
提問：回顧入局外賣的這五個月，京東最大的收獲是什么？
許冉：我們的用戶、流量確實有非常好的增長。京東入局外賣行業(yè)以來，日活等數(shù)據(jù)增長很快。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，5月京東月均DAU已經(jīng)超越了某些平臺，牢牢站穩(wěn)第一陣營，外賣業(yè)務(wù)不僅促進了平臺流量和新用戶的獲取，還提升了整體流量轉(zhuǎn)化率。目前，外賣用戶的復(fù)購率非常健康。
此外，由于外賣業(yè)務(wù)是在京東APP的場域內(nèi)，我們也初步看到了一些用戶的跨品類購買行為，主要體現(xiàn)在商超和生活服務(wù)類商品上。外賣業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)正在顯現(xiàn)。而且長期來看，還有更大的想象空間。
目前在運力方面，我們還沒有開始融合外賣和原來電商的履約團隊，因為這個可能需要更多時間和數(shù)據(jù)驗證，但我們也在做小范圍試點，看看能否進一步提升履約效率，讓用戶體驗更好的同時，也能讓外賣騎手和快遞小哥有更高的收入。
再進一步講，未來我們要做更深入的供應(yīng)鏈協(xié)同和融合，包括“七鮮小廚”等業(yè)務(wù)試點。長期來看，京東外賣會圍繞我們的核心主業(yè)展開。京東的定位是以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)公司，我們之所以進入這個賽道，是因為外賣跟我們的零售、跟我們的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)有非常深度的融合和可想象的空間，可以幫助我們進一步降本增效，提升用戶體驗。
關(guān)于七鮮小廚：外賣供應(yīng)鏈模式上最重大的一次創(chuàng)新
提問：7月底，京東推出合營品質(zhì)餐飲制作平臺“七鮮小廚”，為什么要做這件事？
許冉：“七鮮小廚”這個事，劉總（劉強東，下同）當(dāng)時（6月17日）說他先賣個關(guān)子，其實內(nèi)部跟我們說了好幾年。劉總自己本身挺愛做飯的，經(jīng)常給員工做飯。我們培訓(xùn)時，他會親自下廚炒菜，而且“中西合璧”，各種菜系都可以。所以本身來講，他對餐飲這個事的研究很深入。
七鮮小廚在我們內(nèi)部醞釀了很久，但的確覺得時機沒到，跟我們的主業(yè)還有點遠(yuǎn)。但后來隨著京東入局外賣，再往這個方向延伸，就是理所當(dāng)然、水到渠成了。所以，在劉總的戰(zhàn)略版圖里，這一直就是他特別想做的一件事?；氐匠跣?，我們做七鮮小廚跟做外賣是一樣的，我們覺得這個行業(yè)和用戶的痛點，直到今天還是非常明顯的。
我們希望用京東最擅長的供應(yīng)鏈能力，徹底消除食品安全的痛點——讓消費者吃得安心，讓好餐廳能賺錢。同時，讓七鮮小廚跟我們的外賣業(yè)務(wù)、即時零售和核心電商形成良好的協(xié)同。
七鮮小廚并不是一次普通的外賣業(yè)務(wù)拓展。這可能是餐飲外賣行業(yè)15年來，在供應(yīng)鏈模式上最重大的一次創(chuàng)新。也可能會成為中國外賣行業(yè)發(fā)展的分水嶺，標(biāo)志著外賣行業(yè)從過去15年圍繞流量與速度的發(fā)展，轉(zhuǎn)向未來15年圍繞品質(zhì)供應(yīng)鏈的深耕。
提問：聽說前不久，劉強東拜會了一些餐飲企業(yè)，會和這些餐飲企業(yè)合作嗎？
許冉：我們會考慮跟一些餐飲企業(yè)合作。在供應(yīng)鏈方面，首先要看我們自己的能力，我們相信，京東在餐飲供應(yīng)鏈上產(chǎn)品價格服務(wù)的優(yōu)勢很明顯。
關(guān)于組織調(diào)整：讓聽得到炮火的人做決策
提問：劉強東推動了京東“戰(zhàn)斗文化”的回歸，組織層面怎么鼓勵創(chuàng)新？
許冉：創(chuàng)新是我們核心價值觀之一。機制上，我們兩年前開展了一輪名為“Big Boss”的組織變革，當(dāng)時轟轟烈烈，現(xiàn)在已經(jīng)調(diào)完了。所謂Big Boss就是更多賦能一線業(yè)務(wù)單元，讓小團隊盡可能閉環(huán)，快速決策，就像我們一線采銷員，他可以決定這個商品賣多少價格，什么時候調(diào)價，進多少貨。
我們現(xiàn)在很多商品都是智能定價、智能補貨，系統(tǒng)會給到他推薦，但如果真的需要人來決策時，一線采銷員就可以決定定價策略、發(fā)券力度等，這些事項不需要上升到事業(yè)群、事業(yè)部負(fù)責(zé)人。這樣就讓大家更快速地反應(yīng)，讓聽得到炮火的人做決策。
當(dāng)然你要有配套的激勵機制，讓這些團隊體現(xiàn)出更好的自主性，整個機制文化要配合在一起，激勵大家都去追求創(chuàng)新。在新的激勵下，部分一線員工薪酬收入大幅上升，甚至有人拿到了50多倍月薪的獎金。
提問：京東從2023年起強調(diào)組織扁平化，裁撤冗余層級，當(dāng)時發(fā)現(xiàn)了什么問題？
許冉：這是Big Boss調(diào)整中的一部分。當(dāng)時我們“壓扁了”京東的組織架構(gòu)，從最一線的員工到CEO之間，層級變得更少，在零售板塊，層級不超過5層。在原有的組織機制下，一方面，團隊決策速度不夠快，另外，大家對于變化的擁抱程度不是那么高。
所以我們希望，通過組織變革，讓更基層、更年輕的員工擁有更大的決策力。的確，年輕人可能更懂用戶，尤其是一些品類負(fù)責(zé)人，他更清楚這個品類發(fā)生了什么，而不是說讓更高層級的人拍板兒，或者大家層層討論，通過這個變革，讓團隊盡可能小而閉環(huán)。
提問：這些架構(gòu)調(diào)整是怎樣推進下去的，畢竟會涉及到很多人與很多部門的具體利益？
許冉：這個事我們前前后后討論了大半年，還在一些部門試點了一年多，后面才加速推到了全集團。最早是物流，后來京東幾個業(yè)務(wù)板塊都推動了Big Boss的組織變革。每個層級，大家都要理解，在新的組織形態(tài)下你的角色，你有哪些決策權(quán)。包括中后臺部門，也要知道自己接下來該做什么。
我們當(dāng)時成立了專項小組，一個一個部門去調(diào)研，每個崗位的責(zé)權(quán)利都要重新梳理。光有文件是不行的，還得配套激勵機制。他有了決策權(quán)，也得為結(jié)果負(fù)責(zé)，做得不好就得承擔(dān)風(fēng)險。所以當(dāng)時大家的薪資結(jié)構(gòu)也改了，固定薪酬和可變薪酬中，身處前臺的Boss可變薪酬的所占比例非常高。
提問：組織變革和開展新業(yè)務(wù)是什么關(guān)系？如果京東從2023年就啟動了外賣項目，加速即時零售布局，你會比后來更吃力嗎？
許冉：現(xiàn)在我們具備了更好的組織機制，來支持新業(yè)務(wù)的孵化。
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