湖北小縣城，收割北美80%市場
湖北小縣城，收割北美80%市場 上周，港交所一夜之間五家公司通過上市聆訊的熱度尚未散去，湖北蘄春縣的一家小家電企業(yè)香江電器，已成為聚光燈下最特別的存在。這家年營收15億元、凈利潤1.4億元的“隱形冠軍”，沒有互聯(lián)網(wǎng)平臺的光環(huán)，也沒有生物醫(yī)藥的動人故事，卻憑借為沃爾瑪、飛利浦、亞馬遜等巨頭代工小家電，將產(chǎn)品賣到全球70多個國家。 這已是它第三次沖擊IPO。2017年啟動A股IPO時，東莞證券就指出其“未聘請獨立董事”，而潘允父子對公司的絕對控制權(quán)，讓“一言堂”式管理成為隱患。2019年，因未能按期上市，匯銀三家公司撤離投資，潘允甚至向公司借款2970萬元回購股份，最終通過支付利息完成“補救”。 此后，香江電器三次更換保薦機構(gòu)，A股IPO七次折戟，直到2025年轉(zhuǎn)戰(zhàn)港股才終于通過聆訊，并于近日引入順捷投資、興黃控股等為基石，計劃于6月25日掛牌上市。 一 湖北父子，在縣城老家干出一個IPO。 1958年出生的他，高中畢業(yè)后下鄉(xiāng)當知青，1980年退伍后南下深圳，從氣泡袋、化妝盒、鏡子等塑料包裝代工起家，最終在1995年抓住了全球制造業(yè)轉(zhuǎn)移的浪潮，將產(chǎn)線擴展至電熱水壺、油炸鍋、電子秤等小家電，為歐美品牌代工掘得第一桶金。 香江電器的業(yè)務幾乎可以用一句話概括：為全球品牌打工。2012年，潘允帶領創(chuàng)始團隊回到湖北蘄春，正式創(chuàng)立香江電器，整合深圳、江陰等地生產(chǎn)基地。從此這家企業(yè)成了沃爾瑪、飛利浦、亞馬遜等巨頭的“貼牌工廠”，年營收從10.97億元飆升到15億元，凈利潤也從8026萬元漲到1.4億元，“代工基因”從此刻入企業(yè)骨髓。 這種模式的優(yōu)勢顯而易見，客戶穩(wěn)定、現(xiàn)金流充沛。2022-2024年，香江電器營收從10.97億元增長至15.02億元，凈利潤從8026萬元躍升至1.4億元。以電熱水壺為例，香江電器占據(jù)美國市場24.6%、加拿大市場59.6%的出口份額。這樣的增長速度，在小家電行業(yè)中堪稱亮眼。 但潘允的野心不止于此。88.57%的家族控股，讓他牢牢掌握著公司命脈。 潘允身兼董事長、總經(jīng)理及多家子公司董事，而1984年出生的兒子則以美國國籍身份操盤海外市場。2016年將自有公司威麥絲以155萬美元賣給香江電器后，出任該公司CEO，統(tǒng)領電子秤等產(chǎn)品在亞馬遜、沃爾瑪?shù)匿N售；2021年更兼任Goodlife公司CEO，全面執(zhí)掌北美除電子秤外的業(yè)務線。 父子分工明確：父親掌舵生產(chǎn)端，兒子操盤品牌端。這種“父子兵”模式，讓香江電器在海外代工領域如魚得水，97%的營收來自代工生產(chǎn)，其中前五大客戶貢獻了77.9%的營收。但這也意味著，一旦家族決策失誤，企業(yè)將陷入“一言堂”的治理風險。 以至于2017年啟動A股IPO時，東莞證券就曾直言不諱地指出香江電器的“內(nèi)控短板”——“未聘請獨立董事”，而潘允父子對公司的絕對控制權(quán)，讓這一問題更加突出。 二 代工基因，成為IPO路上最大絆腳石。 八年間三度沖擊IPO，最終將籌碼押注港股。 2017年，香江電器在東莞證券的輔導下啟動A股IPO，開啟了長達八年的“資本馬拉松”。三年間，東莞證券發(fā)布了14期輔導報告，但香江電器始終未能提交招股書，直到2020年10月悄然撤回申請。 2021年1月，興業(yè)證券接棒，卻在兩個月后因“戰(zhàn)略調(diào)整”終止合作。2022年6月，國金證券終于將其送上A股主板，但2024年5月，香江電器又突然撤回材料，理由是“進一步增強國際聲望”。三次更換保薦機構(gòu)、七次折戟A股，讓這場長達七年的A股馬拉松戛然而止， 問詢中反復聚焦的客戶集中問題，恰是香江電器無法繞開的原罪。2024年上半年，公司96.3%的收入依賴沃爾瑪?shù)染揞^的代工訂單，前五大客戶貢獻率飆升至74.9%。這種捆綁式合作雖帶來短期訂單，卻將議價權(quán)拱手讓人。更諷刺的是，即便香江電器雖為中國廚房小家電出口第十大企業(yè)，卻始終未能擺脫“貼牌”命運。 A股IPO的“三起三落”，也更加暴露了家族企業(yè)的致命短板。88.57%的股份集中在潘允父子手中，這種“一言堂”式管理，讓公司治理架構(gòu)與運營實踐矛盾頻發(fā)。轉(zhuǎn)戰(zhàn)港股，成為香江電器的“破局之選”。 上周，港交所新增5家通過聆訊的公司，香江電器憑借15億元年營收、1.4億元凈利潤的財務表現(xiàn)成功突圍。港股對海外收入導向型企業(yè)的包容性，讓潘允父子得以將募資用途瞄準全球化布局，如海外建廠計劃，包括在印尼和泰國設立生產(chǎn)基地。 但港股市場的“溫柔鄉(xiāng)”能否持續(xù)？當家族控股88.57%的企業(yè)，試圖用3643萬元的研發(fā)投入撬動“微笑曲線”頂端時，潘允父子能否打破“中國制造”的宿命，仍是懸而未決的命題。 三 “代工王者”光環(huán)下，暗礁已然浮現(xiàn)。 從深圳特區(qū)的氣泡袋作坊起步，到湖北小縣城的IPO，這家企業(yè)靠代工沃爾瑪、飛利浦、亞馬遜等巨頭的小家電，年營收沖上15億元，凈利潤突破1.4億元，成為全球70多個國家的“隱形冠軍”。但光環(huán)背后，代工模式的天花板早已顯露。 代工模式的“甜蜜陷阱”在于：它讓企業(yè)快速積累現(xiàn)金流和產(chǎn)能，卻也鎖死了利潤空間。以電熱水壺為例，香江電器占據(jù)美國市場24.6%、加拿大市場59.6%的出口份額，但這類產(chǎn)品的毛利率不足20%，而飛利浦、沃爾瑪?shù)绕放品綉{借品牌溢價，卻能以數(shù)倍于代工價的價格賣給消費者。 更嚴峻的是，北美市場貢獻了超80%的營收，一旦地緣或匯率波動加劇，企業(yè)將面臨巨大壓力。當東南亞工廠以勞動力成本優(yōu)勢搶奪訂單時，香江電器97.3%的營收仍困在代工模式中。 而曾被寄予厚望的自有品牌“威麥絲”“Accuteck”，收入?yún)s從2022年的6137萬元萎縮至2024年的4115萬元，占比僅剩2.7%，如同一株未能破土的幼苗，在亞馬遜、京東等平臺的銷量始終難敵代工產(chǎn)品。 更何況，在代工模式下，品牌方對產(chǎn)品設計、定價、營銷的控制權(quán)幾乎完全掌握在客戶手中。這種“高代工、低品牌”的結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)在客戶面前始終處于“打工者”的位置。 研發(fā)投入的長期低迷，則暴露了轉(zhuǎn)型乏力的根源。三年累計研發(fā)費用僅1億元，占營收比始終低于3%，不足行業(yè)平均水平的一半。這種“重生產(chǎn)、輕研發(fā)”的策略，在客戶需求穩(wěn)定時或許可行，但一旦市場轉(zhuǎn)向智能家電、空氣炸鍋等新興品類，企業(yè)將面臨技術(shù)迭代的“斷崖”，而彼時的頭部玩家，早已通過智能化、差異化搶占高地。 戰(zhàn)略資源的分配，進一步凸顯路徑依賴。盡管招股書中承諾投入1億元收購歐美品牌，但截至最新也“尚未物色到任何標的”，考慮到香江研發(fā)強度不足行業(yè)均值一半，即便收購品牌，能否駕馭仍是疑問。 與此同時，潘允火速調(diào)撥數(shù)億元，推進印尼與泰國工廠建設，復制三十年前的代工模式。只能說，擴建工廠易，重塑基因難。 當下，代工時代的生存法則已然改寫，但資本加持下的香江，仍在用舊地圖尋找新大陸。香江電器的港股上市，看似是“七年磨一劍”的勝利，實則是中國制造代工模式的典型縮影：高周轉(zhuǎn)、低毛利、強依賴。 但資本市場不會只看過去，資本能擴建工廠，卻難培育品牌靈魂。中國制造的轉(zhuǎn)型路上，香江電器們需要的不只是上市身份，更是一場從“工廠思維”到“品牌思維”的基因重組。 未來，這位知青出身的創(chuàng)業(yè)者，能否在資本加持下打破“代工依賴”的魔咒，迅速進入角色，仍是個問號，但這對于香江電器的IPO進程，至關重要。
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